瑞幸在咖啡市場(chǎng)無(wú)疑是近年來(lái)最亮眼的一匹黑馬，從外送與自提場(chǎng)景入手，在星巴克的脖子后面硬是辟出了一個(gè)量級(jí)市場(chǎng)。這家僅兩周歲的企業(yè)如何短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)爆發(fā)性的增長(zhǎng)，其高補(bǔ)貼和高速擴(kuò)張的商業(yè)策略是否合乎邏輯？而其高市值又是否經(jīng)得起市場(chǎng)的檢驗(yàn)?zāi)兀?/p>

　　放眼我國(guó)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)，雖然當(dāng)下的規(guī)模不大，但整體增速飛快，每年增長(zhǎng)幅度在15%-20%左右（全球平均增速為2%）。公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)現(xiàn)行咖啡消費(fèi)市場(chǎng)中，速溶咖啡占比71.8%，現(xiàn)磨咖啡占比18.1%，即飲咖啡占比10.01%。其中，現(xiàn)磨咖啡品質(zhì)相對(duì)最高，對(duì)咖啡的沖泡、飲用都有更高要求，多以門(mén)店形式出現(xiàn)，像較早占據(jù)市場(chǎng)的星巴克、Costa咖啡等連鎖品牌，以及出現(xiàn)在街頭巷尾的各種獨(dú)立咖啡店，都是在做現(xiàn)磨咖啡的生意。

　　作為現(xiàn)磨咖啡中的后來(lái)者，瑞幸咖啡雖然在2018年年初才在公眾面前出現(xiàn)，但是這匹業(yè)界黑馬，從一出生就以強(qiáng)勁的勢(shì)頭吸引了所有人的注意力。從2018年1月廈門(mén)首店試營(yíng)業(yè)，到同年12月第2000家門(mén)店上海新世界大丸百貨店正式營(yíng)業(yè)，瑞幸在一年內(nèi)擴(kuò)張的規(guī)模是星巴克用了20年才達(dá)到的。從創(chuàng)立到IPO，瑞幸也只用了短短18個(gè)月。

透析瑞幸的商業(yè)邏輯

　　瑞幸野蠻生長(zhǎng)的背后，是其另辟蹊徑的進(jìn)擊方式。面對(duì)星巴克、Costa等對(duì)于咖啡空間和社交場(chǎng)的注重，瑞幸選擇側(cè)面出擊，創(chuàng)建門(mén)店文化，從外賣(mài)配送入手，加上低價(jià)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)軍市場(chǎng)。在這場(chǎng)錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)中，瑞幸正中傳統(tǒng)門(mén)店的用戶(hù)痛點(diǎn)——咖啡價(jià)格貴、購(gòu)買(mǎi)不方便，特點(diǎn)突出，優(yōu)勢(shì)明顯。因此，瑞幸的門(mén)店模式主要以支持自取和外送的快取店為主，占比在90%以上，配合少量?jī)?yōu)享店和外賣(mài)廚房，主要服務(wù)于外帶需求的用戶(hù)。另外，區(qū)別于星巴克、Costa普遍30元以上的售價(jià)，在瑞幸加上補(bǔ)貼，只需十幾元甚至更低，就能買(mǎi)到一杯同類(lèi)型的咖啡。

　　大眾眼中的瑞幸，可能更多是一個(gè)瘋狂開(kāi)店、瘋狂補(bǔ)貼的瘋狂咖啡，然而，以門(mén)店+外賣(mài)模式覆蓋大量人群、以低價(jià)策略占領(lǐng)市場(chǎng)的瑞幸基因，從一開(kāi)始就決定了它的瘋狂特性——高密集的店鋪是對(duì)線(xiàn)下服務(wù)的支持和補(bǔ)充，大批量的補(bǔ)貼則是對(duì)線(xiàn)上流量的吸引和鞏固。

　　按照星巴克、Costa等連鎖門(mén)店的模式，店鋪往往根據(jù)人流原則，開(kāi)在人流量密集的地方，試圖在公共場(chǎng)所去打造一種功能性強(qiáng)、可停留的“第三空間”。這種店鋪整體面積大，裝修規(guī)格高，本身的閃亮存在就是一種宣傳，吸引人去找咖啡，如星巴克的旗艦店，面積一般都在200平方米左右。而瑞幸的選址原則以區(qū)域型覆蓋為主，以店鋪為中心輻射周邊有需求的顧客群體，目的是讓取貨、送貨流程更加高效便捷。按照瑞幸的說(shuō)法，就是讓咖啡去找人。所以店面小、布局簡(jiǎn)單是這些店的統(tǒng)一特征。幾十平方米的店鋪里只有一個(gè)柜臺(tái)和后面的生產(chǎn)線(xiàn)支持自取和外送。相對(duì)低廉的租金和開(kāi)店成本，支持了瑞幸的開(kāi)店需求，只有這樣才能繼續(xù)擴(kuò)大覆蓋面、精確服務(wù)范圍，在有限的時(shí)間里保證咖啡質(zhì)量、提高配送效率。同時(shí)，較低的房租成本，為瑞幸贏得了價(jià)格上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，讓瑞幸能以低價(jià)姿態(tài)進(jìn)入市場(chǎng)，拉動(dòng)需求，也為瑞幸騰出更多空間。在初期的營(yíng)銷(xiāo)上，新客首杯免費(fèi)、2.8折拿鐵券、3.8折大師咖啡券等等，讓本來(lái)以低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的瑞幸咖啡，變得更有吸引力，為瑞幸迅速集聚大批流量，快速占領(lǐng)市場(chǎng)，形成規(guī)模效應(yīng)。

跨不去的盈利難題

　　不可否認(rèn)，瑞幸在咖啡市場(chǎng)上的另辟蹊徑為其爭(zhēng)取了一條獨(dú)特的發(fā)展路徑。目前瑞幸最需要面對(duì)的，可能不是別人，而是自己。由于一直處于虧損狀態(tài)的財(cái)務(wù)報(bào)告，市場(chǎng)上的質(zhì)疑聲從來(lái)沒(méi)有消退過(guò)，畢竟，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其核心目的還是要盈利。在依靠高額補(bǔ)貼換取規(guī)模與速度后，瑞幸何時(shí)才能真正開(kāi)始獲利？以后又能否持續(xù)發(fā)展下去呢？

　　根據(jù)零售的基本邏輯，我們大致給出瑞幸咖啡的盈虧平衡計(jì)算公式：收益=流量×轉(zhuǎn)化率×復(fù)購(gòu)率×單價(jià)-獲客成本-門(mén)店運(yùn)營(yíng)成本-平臺(tái)成本。盈虧平衡的內(nèi)在實(shí)質(zhì)，概括起來(lái)無(wú)外乎在于增加收入和降低成本兩方面。從目前瑞幸的表現(xiàn)，我們可以看到，瑞幸的確是在朝這個(gè)方向發(fā)展，大致有以下三方面。

　　其一，提高客單價(jià)和運(yùn)單價(jià)。直接影響客單價(jià)和運(yùn)單價(jià)的，是瑞幸產(chǎn)品的售價(jià)和補(bǔ)貼價(jià)格。從瑞幸公布的數(shù)據(jù)可以看出，瑞幸產(chǎn)品售價(jià)在逐步提升。根據(jù)2019年第三季度交易數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，產(chǎn)品均價(jià)已達(dá)到11.2元，環(huán)比上漲6%，同比上漲15%。這得益于瑞幸一直在擴(kuò)充和更新產(chǎn)品，如不斷豐富的咖啡品種，各種節(jié)日限定的主題咖啡等等。在此之余，瑞幸還相繼推出小鹿茶系列、瑞納冰系列、果蔬汁系列、健康輕食、堅(jiān)果小食，以及各種熱門(mén)周邊，打造出一條更加多樣化的產(chǎn)品鏈條，豐富了收入結(jié)構(gòu)。另一方面，促銷(xiāo)補(bǔ)貼和運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼進(jìn)一步的收緊，使得客單價(jià)和運(yùn)單價(jià)有更大的提升空間。促銷(xiāo)方面，作為補(bǔ)貼重要一環(huán)的首單免費(fèi)，根據(jù)獲客成本里的免費(fèi)產(chǎn)品推廣費(fèi)數(shù)據(jù)，此項(xiàng)從2019年年初就開(kāi)始下降，相比2018年第一季度的15.8元/人，目前的補(bǔ)貼只能達(dá)到6.5元/人。運(yùn)費(fèi)方面，免費(fèi)外送的門(mén)檻提高到了55元，平均每單的補(bǔ)貼已由2008年第一季度的2.3元降至0.5元。

　　其二，提升用戶(hù)數(shù)量和購(gòu)買(mǎi)頻率。用戶(hù)數(shù)量和與復(fù)購(gòu)率掛鉤的消費(fèi)頻率，都是影響收入端的關(guān)鍵。瑞幸有多種方式刺激人群購(gòu)買(mǎi)欲，促進(jìn)消費(fèi)頻次的增加：多元化的產(chǎn)品擴(kuò)大了選擇范圍，滿(mǎn)足了不同層次的需求；基于后臺(tái)大數(shù)據(jù)對(duì)用戶(hù)的精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)，會(huì)根據(jù)消費(fèi)記錄推薦相關(guān)產(chǎn)品、定向派發(fā)優(yōu)惠券等等。另外，瑞幸一直在不斷擴(kuò)大用戶(hù)場(chǎng)景，試圖打造一種無(wú)限場(chǎng)景模式。不僅星巴克經(jīng)常出現(xiàn)的火車(chē)站、機(jī)場(chǎng)等有瑞幸的身影，大學(xué)校園里學(xué)生上下課的途經(jīng)路線(xiàn)，或是像健身房、電影院的邊緣角落，瑞幸也能憑借著門(mén)店的迷你身材生長(zhǎng)其中。在擴(kuò)大場(chǎng)景的同時(shí)，瑞幸還通過(guò)與B端的合作，將用戶(hù)場(chǎng)景繼續(xù)拓展，帶來(lái)更密集的訂單需求，有助于進(jìn)一步地提高門(mén)店坪效。瑞幸咖啡的APP上特別設(shè)有企業(yè)賬號(hào)板塊，直接對(duì)接各大企業(yè)，企業(yè)開(kāi)通企業(yè)賬戶(hù)后，員工直接可以使用賬戶(hù)余額，將瑞幸咖啡帶到會(huì)議、訪(fǎng)談、接待等更細(xì)化的工作場(chǎng)景中。

　　其三，嚴(yán)格控制運(yùn)營(yíng)成本。2019年第三季度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，瑞幸首次實(shí)現(xiàn)店面層面的盈利，盈利1.86億元。瑞幸能夠在店面層面轉(zhuǎn)虧為盈，與其對(duì)運(yùn)營(yíng)成本的嚴(yán)格控制有密不可分的關(guān)系。一方面，互聯(lián)網(wǎng)的接入使線(xiàn)下店成了單純的取貨點(diǎn)，改變了以往咖啡零售的成本結(jié)構(gòu)。像星巴克，其店鋪?zhàn)饨鸺暗赇佭\(yùn)作費(fèi)用占到總成本的47.0%，而瑞幸的僅為14.5%。在技術(shù)層面的支持，人力成本也大為降低，由于瑞幸沒(méi)有收銀臺(tái)，全程交易通過(guò)APP進(jìn)行，既精減了人員的配置，也讓訂單數(shù)據(jù)的可控性更高。另一方面，將技術(shù)與管理系統(tǒng)和供應(yīng)鏈相結(jié)合，進(jìn)一步提升了決策速度和運(yùn)作效率，控制了運(yùn)營(yíng)成本。瑞幸門(mén)店的排班、盤(pán)點(diǎn)等都有一套自己的數(shù)字管理系統(tǒng)，降低了對(duì)店長(zhǎng)的依賴(lài)性，依托技術(shù)建立的自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)、自動(dòng)派單系統(tǒng)等，可以及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)度，讓整個(gè)運(yùn)營(yíng)流程變得更加智慧。

瑞幸高估值的背后

　　用更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)哪抗饪慈鹦?，值得注意的是，瑞幸一直?biāo)榜自己是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，而互聯(lián)網(wǎng)公司普遍有估值較高的特點(diǎn)。由于網(wǎng)絡(luò)信息傳播的邊際成本為零，對(duì)于純粹的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品（平臺(tái)），隨著用戶(hù)規(guī)模擴(kuò)大，網(wǎng)絡(luò)邊際效益遞增，其網(wǎng)絡(luò)價(jià)值也在不斷增大。正因如此，對(duì)于一些高成長(zhǎng)性的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，即使尚未盈利，在資本市場(chǎng)上也會(huì)獲得相應(yīng)較高的投資估值，這也是一些新興平臺(tái)熱衷于給自己貼上互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽的原因之一。

　　然而，對(duì)于實(shí)體零售業(yè)而言，主要遵循的還是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)里的規(guī)模效應(yīng)，即在規(guī)模達(dá)到一定程度后，由于內(nèi)部結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜，管理效率降低，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生，主要表現(xiàn)為邊際成本遞增、邊際效益遞減。在資本市場(chǎng)上，估值邏輯自然與互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)大有差異。對(duì)于貼上互聯(lián)網(wǎng)標(biāo)簽的零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，一味追求互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)濟(jì)邏輯去擴(kuò)張規(guī)模，而忽視背后的要素制約，最后很大可能會(huì)反噬自己，小黃車(chē)ofo早已是前車(chē)之鑒。

　　所以，雖然瑞幸模式通過(guò)嫁接互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)對(duì)傳統(tǒng)的咖啡市場(chǎng)產(chǎn)生了幾近顛覆性的撼動(dòng)力，但拋開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)的外衣，其內(nèi)在依然需要遵循零售業(yè)務(wù)的經(jīng)濟(jì)邏輯，如何在規(guī)模擴(kuò)張中提高供應(yīng)鏈管理效率、連鎖門(mén)店管理能力、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度，這些星巴克走過(guò)的老路，瑞幸終究不能幸免，而反映在資本市場(chǎng)上，其估值究竟又摻有多少互聯(lián)網(wǎng)的膨化劑，需要時(shí)間來(lái)證明。

　?。ㄗ髡呦甸L(zhǎng)江商學(xué)院研究員）